Телеком сервис II. Нет предела совершенству.

Нашел ли «Билайн» пресловутый «синергетический эффект» и лучше ли стало жить клиентам после находки? Сразу отмечу, что, наверняка нынче мы стали куда более избалованны уровнем сервиса, да и ценами получаемыми от телеком операторов, поэтому всё время хочется «достать журавля в небе». Синица уже как-то не устраивает. Начну по-порядку.

После сокращения всех менеджеров доставшихся по наследству от компаний до объединения, наконец-то закончилась чехарда со сменой продавцов и стало возможно работать спокойно. Стали ли новые менеджеры по продажам работать лучше старых? Ответ не однозначный. Не могу сказать, что что-то изменилось кардинально. Наверное, в чем-то прогресс есть, но вот в чем — вспоминается с трудом.

Что меня безумно раздражало с продавцами до объединения и после, так это игнорирование (забывчивость) запросов. У самого памяти на всё не хватает, поэтому сильно печалит ещё и их беспамятство. 🙁 Как в «бородатом» анекдоте:

— Доктор, меня все игнорируют.

— Следующий.

Отправляешь e-mail с запросом и дальше начинаешь гадать, ответят или не ответят. Если запрос по какому-то другому региону (не по центральному офису) с вероятностью процентов 50 — не ответят. Видимо, процесс эскалации не отработан. Соответственно, нужно повторно что-то спрашивать (а ведь нужно вспомнить, что запрос отправлял, а когда филиалов больше десятка вспомнить уже не просто) и где-нибудь на второй, а скорее третий раз можно рассчитывать на успех. Причин такого игнорирования мне видится несколько:

  1. Наиболее частые запросы носят характер разбирательств (непонятно почему была сделана некоторая тарификация, на какой-то SIM-ке подключена ненужная услуга, спорный биллинг и пр.), либо улучшения сервиса для нас (объединение договоров, изменение тарифов и пр). Понятно, что особой заинтересованности, кроме опасений потерять клиента, у продавцов нет, поэтому приоритет у таких запросов невысок. Но даже при размещении запросов на подключение новой услуги, казалось бы, действие доходное, процесс может получится не быстрым. Понятно, что старый клиент куда более лоялен, чем новый, но не до такой-же степени.
  2. Менеджеров по продажам не хватает, т.е. нагрузка на них настолько высокая, что они не в состоянии помнить о своих обязательствах. KPI вроде выручки на продавца — показатель красивый, но он никоим образом не говорит о росте удовлетворенности клиентов, часто наоборот. Это предположение видится вполне правдоподобным, учитывая перманентное стремление любого бизнеса к оптимизации персонала. Возможно, что уже переоптимизировали.
  3. Отсутствие подходящей системы автоматизации (оптимизации) работы продавцов. Например, меня в большинстве случаев не интересует быстрая реакция, но мне нужен ГАРАНТИРОВАННЫЙ ответ на вопрос в приемлемые сроки, например, незадолго до следующего биллинга. Соответственно, приоритет не высокий и сроки не критичные, но они есть. В результате же либо вообще не достается ответ, либо получаем его после пары напоминаний, и изредка — сразу. Особенно плохо когда в одном письме идет несколько вопросов. Тогда на один могут ответить, а про остальные забыть. Причем эта тенденция не зависит от менеджера по продажам. У меня в «Билайне» было около 5 менеджеров и везде наблюдалась одинаковая картина. Похожая ситуация по другим телеком (и не только) компаниям, за редким исключением. Вывод — от человека в данном случае мало что зависит. Все забывают, а если в Outlook настроено снимать флаг прочтения автоматически, то вспомнить о письме потом очень непросто.
  4. Не выстроенные процессы отработки запросов клиентов внутри компании. Понятно, что «Билайн» компания крупная, соответственно, уровень бюрократизации должен быть достаточно высоким. Если в относительно небольшом «АДС» вопросы клиента, обычно, отрабатывались достаточно оперативно, хотя тоже забывались, то после укрупнения уровень бюрократизации не позволяет реагировать столь-же быстро. На определенной ступени развития — это нормально, если у всех остальных конкурентов не лучше.

Совершенствование работы отдела продаж

Хотелось бы подробнее остановится на 3 пункте, просто потому, что для его решения не нужно делать каких-то гигантских капиталовложений, приобретая очередную новомодную маркетинговую систему от ведущего вендора. Вопрос можно решить «на коленке», хотя понимаю, что это не подход монстров, вроде «Билайна».

Итак, любой запрос клиента для «Билайна» — это по сути запрос на сервисное обслуживание, соответственно, для его обработки подходит любая, более или менее вменяемая ServiceDesk система, вероятно, уже работающая в технических департаментах или встроенная в CRM. На крайний случай сойдет даже бесплатный OTRS. За крупными клиентами, как правило, закреплено два менеджера: основной, кто «ведет» клиента и подменяющий его на время отсутствия, либо призванный решать более технические вопросы (сервис-менеджер). Соответственно, в ServiceDesk, например, OTRS заводится отдельная очередь, скажем, «Ridan». С этой очередью ассоциируется e-mail, скажем, ridan@nnov.beeline.ru. Все письма отправленные на этот почтовый ящик будут разбираться OTRS и укладываться в очередь «Ridan» в виде инцидентов.

Поскольку все запросы (инциденты) сохраняются в системе, то о них невозможно забыть, пока не закроешь. При закрытии клиент получает уведомление, что сделанный им запрос отработан и закрыт. Если клиент считает, что работы по запросу выполнены не в полном объеме — он может сделать replay (номер запроса в теме сохраняется) на письмо с указанием недостатков выполненной работы или доп. вопросов по нему, после чего инцидент будет открыт повторно. Причем факт повторного открытия запроса в дальнейшем может анализировать руководитель отдела продаж. Например, если у менеджера часто за закрытием запроса следует повторное открытие, значит есть повод разобраться в причинах, сотрудник не доделывает работу до конца.

Если в одном запросе содержится несколько подзапросов, то нужно сделать split (разбивку) и каждому такому запросу будет присвоен свой номер заявки по которому в дальнейшем можно вести диалог менеджера с клиентом.

При необходимости несложно настроить напоминания менеджерам о наступлении deadline по каким-то заявкам. Помимо четкого контроля за отработкой запросов и своевременной отработкой сервисный подход привносит дополнительные удобства:

  1. Клиент и продавец имея доступ к web интерфейсу ServiceDesk может просмотреть всю историю переписки по запросу в сгруппированном виде (аналогия — «беседы» в Outlook). Это экономит время на блуждания по переписке в почтовой программе.
  2. Продавец или его руководитель видит загрузку и может перераспределить работу, формализованно перекинув задачи на коллег. Если запросы от клиента падают в почту менеджеру + сервис-менеджеру, оценить объем производимой ими работы проблематично.
  3. Руководитель отдела продаж видит динамику закрытия запросов продавцами и может оценить достаточно ли людских ресурсов для обеспечения качественного уровня сервиса.
  4. В спорных ситуациях руководитель может просмотреть переписку по заявке и понять кто виноват и придумать ответ на извечный вопрос «что делать?».
  5. При смене менеджера у клиента, новому продавцу не нужно лезть в почту переведенного (уволенного) продавца. Достаточно дать права для просмотра нужной очереди (например, «Ridan»).
  6. Вся переписка по заявке жестко фиксируется, без возможности правки продавцом или клиентом, что позволяет избежать фальсификаций как с одной, так и с другой стороны.
  7. В случае если один и тот-же продажный инцидент повторяется несколько раз (например, неверное заполнение договора) — это повод для группировки таких инцидентов и работа для problem management-а.
  8. и т.д.

К сожалению, сейчас удел ServiceDesk систем — обеспечение сервиса в технических сервисных подразделениях компаний, хотя использование в среде продавцов могло бы принести куда большую пользу.

Нет предела совершенству

Немного остановлюсь на некоторых других некомфортных моментах, периодически возникающих как при взаимодействии с «Билайн», так и с другими компаниями.

Типовой договор, например, на фиксированную связь в «Билайн» — это весомый том на десяток-другой страниц в который включена вся тряхомудина с которой компания имеет дело: сдача в аренду АТС большого масштаба, предоставление какого-то ещё сервиса и пр. По сути эти позиции востребованы, наверное, одним клиентом из сотни, а может и вообще не востребованы, т.к. пункты эти неизменны уже лет пять. При этом каждому клиенту приходиться каждый раз при подписании читать эту абсолютно не относящуюся к делу чепуху. Если мне нужно подключить несколько телефонных линий — хочется максимально сэкономить время на формальностях и без того есть что почитать. Почему текст договора не формируется из системы документооборота только по относящимся к приобретаемому сервису пунктам? В конце-концов сделали бы один короткий общий «зонтичный» договор и к нему десяток приложений по конкретным сервисам.

Договора на несколько филиалов по-прежнему головная боль. Вроде бы компания представлена во всех регионах России, однако, например, в Перми свой формат договора, причем достаточно безграмотно написанный с т.з. правил русского языка и оформления. Даже распечатать его в нормальном виде было проблематично. Почему нельзя унифицировать форму договоров по всем абсорбированным компаниям — не ясно. Хотя, надо отметить, большинство филиалов всё-же придерживается единой схемы: монстроидальный договор + бланки заказа + приложения.

Нумерация договоров, бланков заказов, доп. соглашений и приложений тоже весьма вольная. Такое ощущение, что менеджеры вообще не обращают внимание на номера приложений, поскольку единица — любимая цифра. В результате приходится писать массу замечаний и формальное заключение договора переходит в непрекращающийся процесс, который проще прервать, подписав всё как есть, чем доводить до приемлемого состояния. Особенно когда риск потенциальных потерь низок. Но это не порядок при дальнейших разбирательствах.

С едиными договорами на все регионы тоже тот ещё квест. Если по мобильной связи вопрос был решен ещё года 4 назад — один договор на все филиалы, то по фиксированной связи и Интернет подвижки начались лишь с год назад. Причем, на ту-же фиксированную связь нужно держать два типа «зонтичных» договоров: когда телефонные номера приобретаются непосредственно у «Билайна» и когда «Билайн» предоставляет лишь услуги МГ/МН. Процедура консолидации договоров (присоединения филиалов компании к центральному договору) тоже процедура не для слабонервных. Мы уже год занимаемся консолидацией и за это время присоединили лишь пяток филиалов. Почему нельзя разработать простую процедуру для объединения договоров, упростив жизнь клиентам и продавцам?

У меня сейчас порядка 4-х десятков договоров по различным сервисам с «Билайн». Работать с таким количеством мне, да, думается, и менеджеру «Билайна», неудобно. Почему нельзя за раз, в короткий срок, перейти на схему «зонтичный» договор + приложения по каждому филиалу — не понятно. В оправдание разве что могу лишь предположить, что есть какие-то нюансы лицензирования деятельности компании в разных регионах.

Биллинг сервисов, а параллельно и схема формирования тарифных предложений — тоже тема весьма примечательная. Важность ценообразования велика в особенности когда компания не в состоянии предложить какое-то иное, не ценовое преимущество, благодаря которому можно было бы удерживать клиентов.

Понятно, что тема биллинга весьма сложная, а различные маркетинговые изыски ещё больше усложняют её. Но для относительно крупных корпоративных клиентов, наверное, как-то можно было бы как-то упростить формирование тарифов. Нынче ценовые войны между операторами ведутся постоянно и в достаточно жесткой форме. Телеком мне симпатичен хотя-бы тем, что это, пожалуй, единственный сегмент рынка в котором цены снижаются, а качество предоставления услуг (технические аспекты) растет или хотя-бы не падает.

Мне периодически приходит от различных федеральных телеком операторов коммерческие предложения, которые мы сравниваем с тарифами «Билайн»-а и в случае если цены начинают отличаться, естественно, формируем запрос на корректировку. Мне не ведомо насколько сложна процедура пересмотра цен для клиента у «Билайна», но процедура согласования нового тарифного плана длиться от 2-х недель до нескольких месяцев. Соотвественно, если величина скидки не устраивает, то ожидание пересмотра может занять немало времени. Стоит отметить, что тарифы «Билайна» на МГ/МН при первоначальном представлении обычно хуже предложений конкурентов: МТТ, ТТК. Только после продолжительной процедуры согласования удается добится приемлемого варианта. Такая скорость реакции в плане ценообразования несколько раздражает. Видимо, сказывается слабое делегирование полномочий по принятию подобного рода решений в регионы и сильная централизация в головном офисе в Москве.

Даже после согласования тарифов их смена по всем филиалам может занять немало времени, причем без гарантий, что где-нибудь не позабыли сменить цифры. В результате внутри нашей компании нужно держать свой софт с настроенными триггерами, срабатывающими в случае, если тариф отличается от указанных в договоре. Если вы такое ПО не завели, можете быть уверенными, когда-нибудь, где-нибудь вас обсчитают, очевидно в какую сторону :-). У клиента нет простых способов контроля тарифов по которым ведется расчет, т.е. клиент не может просто зайти в режиме просмотра в биллинговую систему и посмотреть какие тарифы (цифры) прописаны, например, на МГ/МН в том или ином регионе. Всё что есть у клиента — это табличка тарифов в договоре, но как она легла на биллинговый софт — это вопрос.

Чтобы не упрощать жизнь клиентам (в т.ч. в плане сравнения) операторы не особо стремятся к стандартизации тарифов, хотя, казалось-бы вещь несложная. У операторов давно есть разбиение по зонам (километражу) для биллинга. Ну взяли бы в качестве зон для России, например, часовые пояса и нарисовали простую матрицу стоимости звонка из одного часового пояса в другой. Таблица городов относящихся к определенному часовому поясу получить клиенту несложно. При таком подходе было бы куда менее трудозатратно проводить сравнение тарифов разных операторов, поскольку формат предложения был бы единым. Конечно-же подобный подход противоречит маркетинговой политике компаний, не старающихся упростить сравнение предложения с конкурентами.

Дифференциация тарифов на звонки между разными городами несомненно усложняет работу ИТ менеджеров и есть сомнения, что в этом есть необходимость. Наверняка телеком операторы уже давно передают голосовые сообщения фиксированной связи по магистральным каналам, используя коммутацию пакетов (VoIP), а не каналов, соответственно, стоимость МГ/МН постепенно выравнивается. Несомненно есть различия за счет отличий в объемах инвестиций и востребованности тех или иных направлений, но, вероятнее всего, закон больших чисел делает свое дело и стоимость МГ/МН звонков для оператора примерно одинаковая. Ряд VoIP операторов уже предлагают анлимные тарифы, либо единые тарифы по разным направлениям. Вероятнее всего до этого вскоре вынуждены будут дойти и операторы фиксированной связи. К этому уже отчасти пришли операторы мобильной связи.

Ещё один момент, который по каким-то причинам достаточно давно не выправляется у «Билайна» — web консоль управления SIM-ками. То-ли из-за большого количества запросов клиентов, то-ли из-за недостатка серверных ресурсов, то-ли из-за медлительности софта работать с web интерфейсом практически невозможно, поскольку он чрезвычайно медлителен. Из-за этого самостоятельно управлять SIM-ками крайне проблематично, а менеджеры не всегда в состоянии реагировать на запросы оперативно и в полном объеме, что значительно усложняет жизнь сотрудникам, ответственным за мобильную связь. Похожая болезнь была и с веб-консолью управления FMTN. Не знаю, полечилось ли. Мы давно уже не смотрели и приходится загружать сервис-менеджера, хотя вполне могли бы сделать сами, если бы работало с приемлемой скоростью.

Ещё одна «красная тряпка» в работе — финансовые бумаги. У меня всего-лишь около двух десятков филиалов, но каждый раз когда я получаю счета по e-mail у меня уходит немало времени на идентификацию за какой сервис в каком филиале идет оплата. В самом счете фраза, как правило очень лаконичная, например, «оплата интернет». Для определения в каком филиале интернет (нам это необходимо для разнесения издержек по центрам дохода) нужно найти сопутствующий документ (в другом письме) где, возможно, будет указана детализация за что идет оплата. Почему нельзя единоразово прописать в счете понятное клиенту наименование услуги за которую идет оплата с четким указанием по какому филиалу и др. детальной информацией, чтобы не тратить время пока что я четкого объяснения не получил, причем не получил уже второй год.

В заключение

После всего написанного выше у читателя может возникнуть очевидный вопрос: «Почему я продолжаю работать с «Билайн», а не найду кого-нибудь более достойного?» Ответ прост и очевиден. Уровень сервиса в других компаниях с кем мне приходилось работать пока что практически такой-же. В чем-то он может быть лучше, в чем-то хуже, но в среднем — одна малина. Ко всему прочему переход по некоторым видам сервисов на другого оператора достаточно затратный, поэтому нужно четко просчитывать срок окупаемости такого перехода. Эту стоимость не всегда легко оценить.

Кроме того в некоторых экстремальных ситуациях «Билайн» проявлял себя более чем достойно, как с т.з. скорости предоставления услуги, так и с т.з. качества. Да и некоторые вопросы решал в пользу клиента, хотя вполне мог решить в свою пользу.

Несомненно, я осознаю, что многие проблемы оператора обусловлены объективными причинами и решение отдельных вопросов действительно представляет собой очень сложную задачу, в т.ч. юридического характера, но мне хотелось бы, чтобы представители «Билайна» без всякой там маркетинговой шелухи объясняли причины сложностей, чтобы понять когда можно рассчитывать на улучшение и стоит ли на это рассчитывать вообще. Всё-таки когда потребляешь практически все услуги оператора связи, от которого во многом зависит успешность работы бизнеса, вправе рассчитывать на тесные партнерские отношения.

P.S. Работая IT директором со временем становишься профессиональным брюзгой. Пожалуй, IT директором может быть только гипертрофированный перфекционист. Как только видишь шероховатости в бизнес-процессе, не важно в своей компании или с кем работаешь, чувствуешь острый зуд и желание улучшить что-то. Очевидно, что заметить соринку в чужом глазу куда проще, чем бревно в своём. 🙂 Какие-то компании благодарны за рекомендации и некоторые уже воплотили их в жизнь, кто-то на текущем уровне не в состоянии реализовать предложения или просто стойко их игнорирует, считая, что «игра не стоит свеч», для кого-то они не подошли по некоторым объективным причинам. Всякое бывает. Главное, на мой взгляд, процесс постоянного улучшения. Без этого скучно работать.

Spread the love
Запись опубликована в рубрике Размышления о бизнесе с метками , , , , , , , , , . Добавьте в закладки постоянную ссылку.