Философия CRM: инструмент или искусство?

CRM (Customer Relationship Management, управление взаимоотношениями с клиентами) — концепция развития бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с клиентами. Особо стоит подчеркнуть тот момент, что отношения должны быть взаимными. Соответственно, если компания что-то в своих недрах сотворила в благом порыве внедрить CRM, но клиент этого как-то совсем не заметил, значит, взаимных отношений не получилось, вместо любви вышло изнасилование.Очевидно, основная цель внедрения философии CRM для компании — сделать клиента максимально лояльным, чтобы он приносил деньги именно ей (и побольше), а не конкурентам. Сейчас, в эру быстрых коммуникаций,  получение информации о конкурентных ценах и продуктах — несложная задача, поэтому неценовая «привязка» клиента, в теории, должна иметь первостепенное значение. Так уж исторически сложилось, что термин CRM приобрел устойчивый айтишный оттенок.

Когда бизнесмен бизнесмену задает вопрос, внедрил ли тот у себя CRM-систему, как правило, следует незамедлительный ответ: «Да, мы используем систему … такого-то производителя».

Печально, не правда ли? Даже собственники бизнеса искренне уверены, что внедрение некоторого типового ПО, гордо именуемого CRM, автоматически означает использование концепции CRM. Реально же можно лишь утверждать, что организация внедрила некоторое ПО, реализующее некоторый функционал (обычно это SFA, Sales Force Automation — автоматизация работы продажников), то есть один из кирпичиков философии CRM на предприятии, но отнюдь не факт, что клиентам от этого стало жить лучше. Да, после внедрения SFA самой компании можно меньше обращать внимание на «утечку» продажников к конкурентам, информацию об истории работы с клиентом можно получать быстрее, стало возможно анализировать статистику продаж в разных разрезах и многое другое, но клиенту от этого может быть ни тепло, ни холодно.

Философию CRM сейчас действительно трудно представить без материализации в программном обеспечении. Однако для многих компаний достаточно вполне простых, зачастую, недорогих, а то и вовсе бесплатных информационных систем, чтобы получить неплохой эффект для СВОЕЙ работы. Будет ли новинка полезна для клиента — более сложный вопрос. Ответ на него может слабо зависеть от «крутости» внедренной информационной CRM-системы.

Несколько странно бывает, когда люди от бизнеса серьезно думают, что CRM — это исключительно автоматизация работы отдела продаж: вот автоматизируем продажников, и деньги потекут рекой. Если плохо автоматизировали работу продажников, значит айтишники виноваты в том, что доходы не выросли. Чтобы философия CRM работала, она должна пронизывать организацию, начиная от коммерсантов и проходя через все подразделения (back-office) компании. Что толку автоматизировать управление продажами, если весь эффект от успешного общения продавца с клиентом будет смазан плохим качеством продукта, убогим сервисом, долгим согласованием договора, большими сроками поставки, «кривой» технической документацией и т.п.

Каждый кулик свое болото хвалит

Мы занялись разработкой CRM-системы с десяток лет назад, после того как перепробовали массу типовых программ. Стандартное ПО плохо подходило для нужд распределенной по городам и весям России компании со своей спецификой работы. То, которое более или менее подходило, стоило немалых денег, потратить которые мы не могли, да и было очевидно, что существенная часть функционала таких систем будет не востребована в российских условиях, зато придется сделать немало доработок. Поэтому приняли решение о разработке системы, функционал которой максимально покрывал бы потребности организации и при этом заимствовал подходящие best-practice западных систем. Собственная разработка позволяет минимизировать CAPEX, перераспределив финансовую нагрузку на OPEX. Естественно, мы осознавали все риски, связанные с in-house development. В дальнейшем, после запуска в работу CRM-системы, я сделал финансовое обоснование выбранного решения, и получилось, что со значительным отрывом собственная разработка выиграла у готовых решений. Наверняка сейчас ситуация была бы иной и доработка готового ПО была бы более приемлемым вариантом.

На сегодняшний день в компании работает третья версия CRM. Все они поддерживали распределенный режим работы в off-line (отложенные/online-репликации). После снижения стоимости интернет-каналов, улучшения качества связи и ряда организационных изменений мы перешли на централизованное решение. Пользователи в филиалах работают исключительно через веб-интерфейс, локальных баз данных не осталось. С системой можно работать с iPhone/iPad, так как Safari поддерживает Windows-авторизацию. C релизом Firefox для Android, поддерживающего NTLM авторизацию, доступ будет возможен и с «железа» под Android. Несомненно, централизация существенно сократила стоимость сопровождения, надежность работы многократно возросла.

Наша компания работает на рынке B2B  и производит оборудование, практически каждая единица которого уникальна, то есть изготавливается под конкретного заказчика. При этом важная часть формирования коммерческого предложения (КП) — расчет изделия. Клиентов несколько тысяч. Для оперативного взаимодействия с клиентом в CRM мы реализовали сквозную обработку заказа, плотно интегрировав в системе практически все службы компании. Это позволяет минимизировать время на подготовку КП, сократить бумажный документооборот, уменьшить ошибки сотрудников за счет многократных функций контроля и отчасти нивелировать ошибки клиентов при постановке технического задания (ТЗ).

Немаловажный момент построения взаимоотношений с клиентом — используя накопленный опыт предвидеть его ошибки в ТЗ, чтобы подобрать максимально корректное оборудование, которое будет радовать клиента (и нас) долгие годы. Мы стараемся максимально учесть этот опыт в CRM, чтобы при подборе оборудования с помощью встроенной расчетной программы она указывала инженеру на потенциально проблемные места.

Кто-то скажет, что целью внедрения CRM не является решение инженерных проблем. Наверное, да, но вряд ли удастся выстроить хорошие отношения с клиентом, если проданное оборудование выйдет из строя раньше запланированного срока потому, что клиент не учел каких-то моментов при постановке ТЗ, а мы не направили его на путь истинный, формально сделав расчет. Хотя в последнее время такой формально-безразличный подход присущ многим компаниям, в том числе весьма известным.

Так жить нельзя…

Философией CRM я плотно занимаюсь уже с десяток лет, проштудировал немало бизнес-литературы по этому и смежным вопросам, поэтому уже «на автомате» выявляются «косяки» при построении взаимоотношений с клиентами. Как ни печально, наблюдая работу различных организаций со стороны клиента, осознаешь, что, несмотря на громкие заявления о внедрении дорогущей CRM-системы от именитого производителя, дела во взаимоотношениях никоим образом не изменились. И проблема-то, по большей части, в идеологии, а не в технической реализации.

Любой магазин нынче считает своим долгом выпустить дисконтную карту. При выдаче карты от клиента частенько требуется заполнить анкету, в которую заносится немало данных. Однако мне ни разу не удалось отметить, чтобы эта информация эффективно использовалась при взаимодействии (о взаимоотношениях речь не идет) с клиентом. Обычно клиенту выдается карточка с индивидуальным номером, по которой предоставляется скидка в этом магазине. Размер скидки может зависеть от объемов покупок. Наличие дисконта должно стимулировать покупателя возвращаться в этот магазин, а не идти за покупкой к конкуренту. В особо продвинутых магазинах клиент может посмотреть величину скидки через персональную страницу на сайте магазина, да и цены в интернет-магазине могут отображаться с дисконтом. Это очевидный и достаточно действенный ценовой способ «привязать» клиента. На этом идеи иссякли, из карточек ничего полезного для стимулирования продаж вытянуть, похоже, не смогли. Максимум до чего дошли — рассылать почтовый/e-mail/SMS-спам о предстоящих акциях. Хотя в теории карточки позволяют полностью отслеживать кто, что и когда приобретал, а при наличии развитых статистических методик можно было бы попытаться увеличить перекрестные продажи, повысить качество оценки эффективности проведения рекламных компаний и акций, рассылки сделать более интеллектуальными и т.п. Однако, проявлений фантазии на этом поприще замечено не было.

Не получив значительных барышей от использования дисконтных карт, пару-тройку лет назад ряд магазинов решил реализовать «новый» подход, который вкратце можно охарактеризовать следующим лозунгом: «Чтобы корова меньше ела и давала больше молока, корову надо меньше кормить и чаще/больше доить». Поэтому вместо понятной скидки ввели некоторый субститут — баллы или бонусы, которые можно использовать в качестве денег. Схема начисления и использования бонусов делается достаточно сложной, например, они действуют лишь короткое время, начисляются при определенных условиях, их можно использовать только для оплаты небольшой части покупки, сгорают в случае невыполнения каких-то действий и т.п. В общем, сложность такова, чтобы клиент никогда не получил своего бонуса или получил минимум.

Учитывая степень инфицирования магазинов этим подходом, становится очевидно, что он неплохо минимизирует их потери за счет уменьшения затрат на скидки. Увеличиваются ли благодаря этому подходу продажи? Вряд ли. Можно ли вообще выстроить хорошие взаимоотношения, если они основываются на введении в заблуждение клиента, причем, когда он это вполне явно осознает? Наверное, на какое-то время такой подход будет работать, пока «коровы» не поумнеют и не уйдут пастись на другое пастбище, где кормят в достатке и поменьше истязают вымя.

В данном случае совершенно не важно, насколько «крутая» CRM-система внедрена. Проблема в том, что идеология использующей ее компании не позволяет выстроить концепцию взаимоотношений с клиентом в принципе, а это с помощью ИТ ну никак не решить.  Думается, сейчас наличие в магазине простой и понятной скидки вместо извращенной системы бонусов уже можно рассматривать как конкурентное преимущество.

…но можно, если очень хочется

Другой пример, уже из области ИТ. Недавно пришлось оперативно развертывать Call-центр на два десятка операторов. Поскольку сроку на все дали чуть больше месяца, было понятно, что на используемом в компании оборудовании Nortel/Avaya мы за этот срок ничего не успеем сделать. В лучшем случае заказ успеем разместить, да и по деньгам весьма накладно будет. Поэтому решено было Call-центр  поднимать на бесплатной Open Source системе Asterisk, сделав стык с нашей Nortel CS1000 по SIP-транкам. Встал вопрос о приобретении VoIP-телефонов для операторов. Для унификации решил взять уже используемые в компании IP-телефоны Nortel/Avaya 1120E, так как для них имеется SIP-прошивка и «железо» поддерживает подключение профессиональных USB-гарнитур. Телефоны не дешевые, порядка $300, хотя надежные. На тестовом экземпляре проверили работу с Asterisk. Весь необходимый SIP-функционал отрабатывал замечательно. Заказали телефоны для операторов, запустили в работу. Через пару недель телефон, на котором производилось тестирование, перестал регистрироваться на Asterisk, ругаясь на отсутствие лицензии. Оказалось, что Avaya при выпуске новой major-ной версии SIP-прошивки, поддерживающей USB гарнитуры, добавила лицензирование еще и самих телефонов, хотя ранее нужно было иметь лицензию только на АТС. Причем, на сайте производителя с описанием телефона на этом внимание не акцентировалось, а при закупке телефонов наводящие вопросы задавать, видно, не принято. С неделю с партнером Avaya разбирались, что за лицензия нужна. Оказалось, что лицензия с требуемым функционалом стоит еще порядка $70 (они не жадные, просто домовитые) и, главное, никто не знает, что нужно для ее активации. В предположении специалистов Avaya нужно поднять Windows-сервер лицензирования, для чего были запрошены MAC-адреса для него, а кроме того — MAC-адреса для всех телефонов.

На вопрос партнеру Avaya: «а если у меня сервер лицензирования откажет, то телефония тоже работать перестанет?» вразумительного ответа получить не удалось. По прошествии трех месяцев получил оплаченные лицензии и запустили в работу Call-центр в полноценном режиме. Ладно, на время вынужденного ожидания мы хоть смогли найти workaround, чтобы можно было запустить проект, иначе из-за какого-то горе-маркетолога, придумавшего этот способ урвать деньжат и причинить добро клиенту, были бы сорваны сроки сдачи проекта.

О какой философии CRM может идти речь, если такие простые вещи продуманы и отрабатываются столь равнодушно? Почему при продаже VoIP-телефонов не было задано вопроса о необходимости приобретения дополнительных лицензий? Помимо ощущения банального беспорядка возникает только один ответ: чтобы ввести в заблуждение клиента и продать ему оборудование несмотря ни на что. Возможно, клиент вообще не стал бы связывался с SIP-телефонами этого производителя, а взял бы оборудование другого, но это, конечно, шло вразрез с целями компании.

Лицо компании

Еще один показательный пример. Как известно Microsoft является производителем собственной CRM-системы. Логично ожидать, что контакты с этой компанией должны проходить «без сучка и задоринки», и клиент должен получать истинное наслаждение от общения.  Что имеем на практике? Пару лет назад был период, когда для решения ряда задач, с сервисом Microsoft приходилось общаться достаточно плотно. Коммуникации не для слабонервных. Сначала нужно подождать несколько десятков минут, чтобы попасть на аудиенцию к оператору. Вежливый сотрудник Call-центра со специфическим акцентом, выслушивает вопрос, после чего вежливо берет таймаут на консультации. По прошествии еще десятка минут он возвращается с вежливо-ехидной фразой: «Спасибо, что дождались». Дает недостаточно точный ответ на заданный вопрос, после получения которого неминуемо возникает необходимость в ряде уточнений, на которые по случайной закономерности оператор ответ дать не в состоянии. Поэтому вежливо-хладнокровно проинформировав, что ему необходимо проконсультироваться, пропадает еще на десяток-другой минут. Для решения более или менее сложного вопроса нужно затратить не менее получаса времени. После нескольких таких взаимоотношений с техподдержкой напрочь отпадает желание к ней обращаться. Радует, что крупным корпоративным клиентам сейчас предоставляется персональный менеджер, через которого вопросы решаются оперативно, но остальным, подозреваю, приходится довольствоваться «сервисом». А ведь Call-центр — это «лицо» компании и один из ключевых элементов философии CRM. Что-ж, в очередной раз подтверждается пословица «сапожник без сапог».

Жизнь налаживается?

Это только несколько примеров, а их в моей практике было немало и с не менее известными компаниями. Естественно, ни о какой компенсации, да даже просто о телефонном звонке с извинениями речи в таких ситуациях, как правило, не идет (если сам настоятельно не выпросишь). Неужели эти компании думают, что клиент после этого будет сохранять лояльность и продолжит приобретать у них продукцию, а не думать о том, как бы при первой возможности уйти к конкуренту, попытав счастья там? У меня нет ни тени сомнения, что во всех этих организациях внедрены масштабные CRM-системы известных производителей, а внедрения сделаны при участии известных консультантов. Ну и что это дало для улучшения взаимоотношений с клиентом? Немного, раз клиент не видит изменений, зато уж консультанты точно неплохо «подлатались». Мне вспоминается один действительно хороший пример философии CRM, никак не завязанный на ИТ, но весьма показательный. Как-то приобрел дорогие кожаные кроссовки Adidas, но по прошествии пары месяцев после окончания гарантийного срока кожа начала лопаться по шву. Что ж, бывает, заводской брак. Поскольку гарантия закончилась, шансы заменить кроссовки стремились к нулю. Однако мне было интересно, как отреагирует на эту проблему персонал фирменного магазина. Направился туда, объяснил суть проблемы и после короткого совещания мне заменили кроссовки. В этот момент я для себя решил, что при первой возможности продолжу покупать продукцию этой компании. Реши персонал вопрос по-другому, и Adidas вероятнее всего потерял бы клиента в долгосрочной перспективе. Кто-то скажет: велика потеря — один клиент, но «с миру по нитке — голому рубашка». Вот где истинная философия CRM и реальное выстраивание ВЗАИМООТНОШЕНИЙ, а не бутафорные CRM! Вот на чем должно быть сосредоточено внимание при внедрении CRM-систем.

В назидание

Итак, обязательное условие успешного внедрения CRM-системы — наличие зрелой философии взаимоотношений с клиентами. Нет философии — нет успешного внедрения, есть абы какое. Технологии в данном случае вторичны, их главная задача — помогать материализации выбранной концепции. Хотя, если следовать теории стандартизации всего и вся и повальной имплементации best-practice-ов, то при попытке вогнать красивую философию в прокрустово ложе жесткого софта CRM с минимумом адаптации, получить стандартного уродца несложно.

Какова роль ИТ-директоров во внедрении CRM-систем? Они, как правило, неплохо представляют себе внутреннюю кухню компании, хорошо осведомлены о новых технологиях и примерно представляют себе, как их можно использовать. При этом бизнес-руководство нередко считает, что ИТ-директора слишком технари, чтобы прислушиваться к их мнению в проектах, напрямую связанных с клиентами. Даже наличие второго экономического образования и множество успешных проектов, направленных на оптимизацию back-office, подчас не позволяет переломить такое отношение. Да, мы зачастую мало сталкиваемся с клиентами компании вживую, и продажи, наверное, не наш конек. Зато мы частенько покупаем у большого количества ИТ-организаций, и на своей шкуре прочувствовали, когда технологии способствуют выстраиванию взаимоотношений, а когда такой симбиоз получается неудачным. Кроме того, нашими клиентами являются сотрудники наших компаний и мы — плохо ли, хорошо ли — продаем им наши услуги и стараемся выстраивать максимально комфортные взаимоотношения с ними. Все это вкупе дает нам право на голос при формировании философии CRM в организации и последующем ее «одушевлении» в софте и «железе». Хорошо бы активнее использовать это право голоса и принимать участие во внедрении CRM системы на ранних этапах  разработки философии, а не на финишной прямой её материализации в «железе», когда исправить что-либо бывает подчас совсем непросто/дорого.

Статья опубликована в журнале «IT manager» №2, 2011 г.

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Яндекс
Запись опубликована в рубрике Размышления о бизнесе. Добавьте в закладки постоянную ссылку.